Die Zukunft des Risikomanagements in Banken

ERM
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28. Juni 2017
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Von Thomas Poppensieker, Gerhard Schröck

Banken haben ihr Risikomanagement in den vergangenen zehn Jahren grundlegend verändert – und das Tempo des Wandels wird nicht nachlassen. In diesem Beitrag stellen wir sechs Initiativen vor, mit denen die Risikofunktion in Banken dieser Entwicklung einen Schritt voraus bleiben kann, denn bis 2025 wird sie eine völlig andere Rolle spielen als heute. Die dafür notwendigen Veränderungen werden einige Jahre in Anspruch nehmen. Die hier vorgeschlagenen Maßnahmen können das Risikomanagement mit den Fähigkeiten ausstatten, die es braucht, um die neuen Anforderungen zu erfüllen und der Bank zu helfen, sich gegenüber Wettbewerbern zu behaupten.

Das Risikomanagement von Banken hat in den vergangenen zehn Jahren einen fundamentalen Wandel durchlaufen, vor allem aufgrund neuer Regulierungsvorschriften, die als Reaktion auf die weltweite Finanzkrise erlassen wurden. Bedeutende Trends werden in den kommenden zehn Jahren aber eine noch größere Veränderung bewirken. Die zu erwartende Veränderung des Betriebsmodells im Risikomanagement von Banken verdeutlicht die Tragweite der bevorstehenden Entwicklung. Heute befassen sich rund 50 Prozent der Mitarbeiter in dieser Bankfunktion mit risikobezogenen operativen Prozessen wie Kreditadministration, während sich 15 Prozent mit Analytics beschäftigen. Untersuchungen von McKinsey lassen darauf schließen, dass die Verteilung im Jahr 2025 eher bei 25 und 40 Prozent liegen wird. Niemand kann exakt prognostizieren, wie die Risikofunktion einer Bank im Jahr 2025 aussehen wird oder alle revolutionären Einschnitte vorhersagen, wie beispielsweise technischen Fortschritt, makroökonomische Schocks oder weitere Banken­skandale. Die grundlegenden Trends zeigen aber in groben Zügen, was das Risikomanagement in Zukunft wird leisten müssen. Sie lassen außerdem erkennen, was Banken heute tun können, um kurzfristige Verbesserungen zu erzielen und sich auf den Wandel der kommenden Jahre vorzubereiten. Wenn die Banken jetzt handeln, können sie dafür sorgen, dass ihre Risikofunktionen von den neuen Anforderungen nicht überwältigt werden.

Sechs Trends prägen die Risikofunktion der Zukunft
Trend 1: Regulierung wird immer breiter und tiefer
Das Ausmaß und die Geschwindigkeit des Wandels mögen sich von Land zu Land unterscheiden, aber dass die Zukunft mehr Regulierung bringt – sowohl von finanziellen als auch von nicht-finanziellen Risiken – daran besteht kein Zweifel. Das gilt auch für Banken in Schwellenländern. Den Anstoß gibt zu einem großen Teil die öffentliche Meinung, die immer weniger Toleranz zeigt, wenn strauchelnde Banken mit staatlichen Geldern gerettet werden müssen. Der aufsichtsrechtliche Rahmen, der entwickelt wurde, um eine Wiederholung der Finanzmarktkrise von 2008 zu verhindern, wurde in den Industrieländern inzwischen weitgehend umgesetzt. Doch die Staaten üben auch auf andere Art und Weise aufsichtsrechtlichen Druck aus. Sie spannen Banken immer stärker dafür ein, sie im Kampf gegen illegale und unethische Finanztransaktionen zu unterstützen und Anzeichen für Geldwäsche, das Umgehen von Sanktionen, Betrug und Terrorismusfinanzierung zu melden; in einigen Fällen übernehmen Banken auch das Einbehalten von Steuern. Außerdem schreiben Staaten Banken immer mehr vor, sich an die nationalen Aufsichtsregeln zu halten, wo immer sie auf dieser Welt tätig sind. So müssen sich im Ausland tätige Banken zum Beispiel bereits an US-Regeln zu Bestechung, Betrug und das Einbehalten von Steuern halten. Regulierungsvorschriften zu Arbeitsrecht, Umwelt­auflagen und Zugang zu Bankdienstleistungen für jedermann könnten irgendwann auf die gleiche Art und Weise umgesetzt werden.

Das Verhalten der Banken gegenüber ihren Kunden nehmen die Aufseher ebenfalls immer mehr ins Visier. Die Ausgestaltung von Verträgen, Marketing, Branding und Vertriebspraktiken sind vielerorts bereits aufsichtsrechtlich geregelt, und die Verbraucherschutzauflagen dürften sich weiter verschärfen. Die Aufsichtsbehörden werden Banken auf Informationsasymmetrie, Hindernisse beim Wechseln der Bank, unangemessene oder unverständliche Beratung sowie intransparente oder unnötig komplizierte Produktmerkmale und Preisstrukturen prüfen. Auch die Bündelung und Querfinanzierung von Produkten könnte problematisch werden. In bestimmten Fällen könnten Banken sogar gezwungen sein, ihre Kunden auf Produkte aufmerksam zu machen, die passender sind und bessere Konditionen haben als die aktuell angebotenen Produkte.

Diese Verschärfung des aufsichtsrechtlichen Umfelds führt dazu, dass der traditionelle Ansatz für das Management von Regulierungsrisiken nicht mehr tragfähig ist. Die Risikofunktion wird ihre Fähigkeiten im Regulierungs- und Stakeholder-Management ausbauen müssen. Sie muss nicht nur die Einhaltung der geltenden Regeln gewährleisten, sondern auch den gesamten Ansatz einer breiten, prinzipienbasierten Überprüfung unterziehen. Zusätzlich wird die Risikofunktion eine zentrale Rolle bei der Zusammenarbeit mit anderen Bankfunktionen spielen, um das Risiko zu begrenzen; sie kann zum Beispiel in enger Kooperation mit den operativen Bereichen korrektes Verhalten verankern, um menschliche Eingriffe zu eliminieren. Die Risikofunktion wird dafür sorgen müssen, dass Compliance-Überlegungen immer an erster Stelle stehen und nicht zu einer Alibi-Übung werden, nachdem die Geschäftsbereiche ihre Strategien formuliert oder neue Produkte entwickelt haben.

Trend 2: Kundenerwartungen steigen mit dem technischen Fortschritt
Technologische Innovationen haben eine neue Gruppe von Wettbewerbern auf den Plan gerufen, sogenannte Fintechs. Diese wollen keine Banken sein, aber insbesondere die direkte Kundenbeziehung übernehmen und den lukrativsten Abschnitt der Wertschöpfungskette besetzen: Origination und Vertrieb. Diese Aktivitäten machen momentan nahezu 60 Prozent der Gewinne der Banken aus und liefern den Instituten eine Eigenkapitalrendite von attraktiven 22 Prozent; das ist deutlich mehr als die sechs Prozent Kapitalrendite, die durch die Bereitstellung der Bilanz verdient werden kann.

Die nahtlos ineinandergreifenden und einfachen Apps und Online-Dienstleistungen der Fintechs lockern allmählich die bisher feste Beziehung zwischen Banken und ihren Kunden. Die meisten Fintechs werben zunächst nur um einen Teil der Finanzgeschäfte der Kunden; den nutzen sie dann aber als Brückenkopf, um sich weitere Bereiche zu erschließen, indem sie ihre Dienstleistungen stetig ausweiten. Wenn Banken ihre Kunden behalten wollen, werden sie ihr Angebot verbessern müssen, denn die Kunden fordern zunehmend ein intuitives, nahtloses Kundenerlebnis, wollen Leistungen jederzeit und auf jedem Gerät in Anspruch nehmen können, erwarten individualisierte Vorschläge und sofortige Entscheidungen. Die Antwort der Banken liegt in der Automatisierung; sie ermöglicht zum Beispiel eine sofortige Antwort auf Kreditanträge von Privatpersonen und Unternehmen oder ein einfaches, schnelles Online-Verfahren zur Kontoeröffnung. Wenn Banken auf diesem Niveau liefern wollen, müssen sie ihre Prozesse aus Sicht der Kunden neu aufsetzen, digitalisieren und skalieren.

Fintechs wie beispielsweise Kabbage, ein Anbieter von Krediten für kleine Unternehmen in Großbritannien und in den USA, haben die Messlatte für Banken im Kundenservice sehr hoch gelegt und stellen eine neue Herausforderung für die Risikofunktionen der traditionellen Kredit­institute dar. Bei Kabbage müssen Kredit­interessenten keine langen Formulare ausfüllen, um ihre Kreditwürdigkeit zu belegen. Der Anbieter nutzt stattdessen eine breite Palette an externen Kundendaten, zum Beispiel Transaktionsdaten von PayPal, Amazon und eBay sowie Liefermengen von Paketdienstleistern wie UPS. Wie gut sich solche Fintechs langfristig schlagen, wird sich zeigen, aber die Banken lernen bereits von ihnen. Einige entwickeln momentan Kontoeröffnungsverfahren, die den Großteil der erforderlichen Daten aus öffentlichen Quellen beziehen. Die Risikofunktion wird mit jedem Geschäftsbereich eng zusammenarbeiten müssen, um die neuen, hohen Kundenerwartungen erfüllen zu können und gleichzeitig die Risiken für die Bank im Griff zu behalten.

Dank neuer Technologien können Banken und ihre Wettbewerber die Dienstleistungen auch immer besser auf den einzelnen Kunden zuschneiden. Irgendwann könnte eine atomisierte Segmentierung möglich sein, die jeden einzelnen Kunden als ein eigenes Segment betrachtet und demzufolge Preise und Produkte individuell anpassen kann. Dieser Grad der Individualisierung ist für Banken teuer, weil die dahinter liegenden Prozesse sehr komplex sind. Um Verbraucher vor unangemessenen Preisen und Antragsentscheidungen zu schützen, könnte das weitere regulatorische Vorschriften nach sich ziehen.
Die Risikofunktion wird gemeinsam mit den operativen Bereichen und anderen Bankfunktionen Mittel und Wege finden müssen, diesen hohen Individualisierungsgrad zu ermöglichen und gleichzeitig die Risiken zu begrenzen. Das Risikomanagement muss eine nahtlos eingegliederte, sofort wirksame Komponente jeder wichtigen Kundenerfahrung werden. 

(...)

[Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Fachzeitschrift RISIKO MANAGER 07/2017. Die Ausgabe ist seit dem 28. Juni 2017 lieferbar und kann auch einzeln bezogen werden.] 

 

Autoren:
Dr. Thomas Poppensieker
, Senior Partner, McKinsey & Company, München.
Dr. Gerhard Schröck, Partner, McKinsey & Company, Frankfurt.

Artikelbild: ©sanjeri / iStockphoto.com