Ist Risikokultur relevant?

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13. März 2016
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Von Sebastian Fritz-Morgenthal (Foto)

Die Finanzkrise ist inzwischen in Hollywood angekommen. Die Verfilmung von Michael Lewis „The Big Short“ war fünf Mal für den Oskar 2016 nominiert und hat immerhin einen gewonnen (Bestes Drehbuch). So lesenswert das Buch, so sehenswert der Film. Danach versteht man gut, wie sich eine Investitionsblase über Jahre aufbauen und final platzen kann – so wie wir es von der Mutter aller Spekulationsblasen um Tulpenzwiebeln im Amsterdam des 17. Jahrhunderts kennen.

In der Aufarbeitung der seit 2008 platzenden Finanzblase (manche sagen auch, es sei eher ein Ballon, aus dem noch immer langsam die Luft entweicht) wurden vier wesentliche Mängel in der Architektur des Finanzsystems identifiziert:

(1) Die Identifizierung und Bewertung von Risiken in den Bilanzen der Banken hatte große Lücken,
(2) das Kapital und die Liquidität der Banken war zu niedrig,
(3) taumelnde (Groß-)Banken waren nicht abwicklungsfähig, und
(4) das Verständnis für Risiko-Kontrolle und Risiko-Kultur war schwach ausgeprägt.

Mit dem massiven Einsatz von öffentlichen Mitteln wurden Banken gerettet, um eine unkontrollierbare Finanzkrise bzw. globale Rezession zu vermeiden. Politik und Bankenaufsicht waren sich jedoch schnell darüber einig, dass sie das Regelwerk zur Bankenregulierung generell überholen müssen, wenn sie vermeiden wollen, dass sich eine ähnliche Krise wiederholt. Das Ziel von EMIR, Basel 2.5 und 3 bzw. die Umsetzung in EU-Recht (CRD IV) bestand darin, die ersten beiden Schwächen zu beheben. Hinzu kamen folgende Regeln:

• Der Handel mit Finanzprodukten muss zum großen Teil über zentrale Kontrahenten (sogenannte CCPs) abgewickelt werden.
• Over-the-Counter-Transaktionen (OTC) müssen von Banken per Standardprotokoll an die Wertpapieraufsicht gemeldet werden.
• Weitere Risikoarten (u.a. Kontrahenten-Ausfallrisiko im Handelsbuch, Zinsänderungsrisiko im Bankbuch) mussten mit Kapital abgesichert werden.
• Die Mindestkapitalanforderungen wurden drastisch erhöht.
• Die Kapitalstruktur wurde gestärkt.
• Mit der Einführung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) und der Net Stable Funding Ratio setzte man zusätzliche Mindestanforderungen für die kurz- und mittelfristige Liquiditätsausstattung der Banken.

Sogenannte Too-big-to-fail-Regeln, wie die EU-weit geltende Sanierungs- und Abwicklungsrichtlinie (BRRD) sorgen nun dafür, dass Banken abgewickelt werden können, ohne dass dabei die Realwirtschaft in Mitleidenschaft gezogen wird. Angeschlagene Banken können in eine Rumpf-Brückenbank aufgeteilt werden. Es ist auch möglich einen Teil des systemrelevanten Teils zu verkaufen, während der Rest abgewickelt wird. All dies sollte ohne zusätzlichen Einsatz von Steuergeldern erfolgen. Stattdessen wurden Altaktionäre und Nachranggläubiger zur Kasse gebeten. Das Gesetz wurde seit seiner Einführung bereits mehrfach angewendet, zuletzt im November 2015 auf vier kleinere italienische Banken: Man bildete vier Brückeninstitute und vier Restbanken, enteignete die Alteigentümer und rekapitalisierte die Brücken- wie Restbanken durch den italienischen Bankenrettungsfonds.

Wenn man das Risikoprofil einer Bank vollständig misst, höhere Kapital- und Liquiditätspolster einrichtet und dafür sorgt, dass sie sich leichter abwickeln lässt, verbessert man aber nicht ihr Risikomanagements. Man kann behaupten, dass dies nur durch eine entsprechende Risikokultur erreicht werden kann. Eine formale Definition des Begriffs Risikokultur ist schwierig. Ohne eine formale Definition ist es jedoch schwierig, das Phänomen Risikokultur zu erfassen und bestenfalls ihre Erfolge zu messen. Die bekannte Bonmot: „Man erkennt eine gute Risikokultur, wenn man sie sieht“, umgeht leider genau das, was uns interessiert: konkrete Merkmale einer „guten Risikokultur“ – im Gegensatz zu einer schlechten.

Es gibt aber durchaus Anhaltspunkte für eine gute Risikokultur: Neben dem etablierten Konzept der drei Verteidigungslinien Risikonahme, Risikoüberwachung und Risikoprüfung haben Regulierungsbehörden Regeln entwickelt, um die übermäßige Risikobereitschaft von Bankern und Führungskräften in der Finanzbranche zu sanktionieren. Eine davon besagt beispielsweise, dass die variable Vergütung das Grundgehalt nicht überschreiten darf. In der Tat zeigen neue Studien, dass die Regulierung der Bonuszahlungen eine notwendige Bedingung ist, Anreize für regelkonformes Verhalten zu schaffen. Ein weiteres Beispiel ist die Umkehr der Beweislast für die Führungskräfte einer Bank: Wenn Regeln verletzt wurden, müssten Regulatoren nicht mehr beweisen, dass Kontrolle gefehlt hat. Stattdessen müssen Führungskräfte beweisen, dass sie alles menschenmögliche getan haben, um zu gewährleisten, dass  ihre Mitarbeiter sich an die Regeln halten. Mangelnde Kontrolle ist in einigen EU-Ländern eine Straftat geworden.

Beide genannten Regeln fußen auf der Annahme, dass sich die Risikokultur des gesamten Unternehmens verbessert, wenn individuelles Fehlverhalten bestraft wird. Wie kann die Risikokultur eines Unternehmens gemessen werden? Eine gute Risikokultur ist nicht darauf ausgerichtet, Risiken zu vermeiden, sondern zielt darauf, Risikoappetit und Geschäftsstrategie auszubalancieren. Wie kann man eine Bank dazu befähigen, ihre individuellen und für sie optimalen Risikoeinschätzungen in eine profitable und nachhaltige Geschäftsstrategie umzuwandeln?

Im Jahr 2013 hat das Financial Stability Board (FSB) seine Perspektive zur Bewertung einer guten Risikokultur gegeben. Vier Bereiche hat das FSB im Fokus:

(1) Führung,
(2) Rechenschaftspflicht,
(3) Effektive Kommunikation und die Möglichkeit zur Hinterfragung und
(4) Anreize.

2014 hat EY dazu weltweit 52 Banken befragt. Neben den bereits oben genannten drei Verteidigungslinien sagen die Banken, dass ein Risikoappetit, der konsistent in allen Geschäftsaktivitäten verankert ist, als effektiver Indikator für gute Risikokultur gelten kann. Die Group of Thirty (Think tank der internationalen Finanzwirtschaft unter Beteiligung vieler aktueller und ehemaliger Notenbankpräsidenten) hat zur Erreichung einer guten Risikokultur folgende Treiber benannt:

• die Ausrichtung auf langfristige wirtschaftliche Ziele,
• die Einbettung angemessener quantitativer Methoden im Risikomanagement,
• eine starke Bank-Aufsicht, die von einem qualifizierten Vorstand und Aufsichtsrat gestärkt wird.

Diese Kriterien können durch einen Wirtschaftsprüfer oder Bankaufseher sicherlich gut überprüft werden. Aus öffentlich verfügbaren Berichten lassen sich diese Informationen jedoch praktisch nicht ablesen. Die Professoren Sheedy und Griffin von der australischen Macquarie-Universität messen die Risikokultur in einem Unternehmen mit strukturierten Fragebögen und gleichen die Ergebnisse mit einem von ihnen selbst entwickeltem Risk-Culture-Score. Sie haben herausgefunden, dass die Risikokultur zwischen einzelnen Banken ebenso variiert wie innerhalb der einzelnen Häuser. Allerdings haben sie ihre Ergebnisse nicht gegen eine unabhängige Messgröße wie z.B. Risikokosten, GuV-Volatilität, Stress-Sensitivität etc. gemappt.
Andrew W. Lo schlägt vor, eine empirisch basierte Methode zu entwickeln, mit der sich das Verhalten von Einzelnen und Gruppen in Abhängigkeit zu systematischen und idiosynkratischen Faktoren beobachten lässt. Das Kalibrieren einer solchen Funktion erscheint mir in der Praxis schwierig, wenn nicht gar unmöglich.

Julia Hellmuth, Natalie Packham und der Verfasser haben einen anderen Ansatz verfolgt. Dabei wurden einige Indikatoren für Risikokultur definiert, die einerseits relevant für die Risikokultur einer Bank sind, und die sich andererseits aus Veröffentlichungen der Banken ableiten lassen. Für eine Gruppe von 81 Banken, die durch die EZB direkt beaufsichtigt werden, konnten dabei für jede Bank individuelle Ausprägungen der Risikokulturindikatoren sowie in der Summe aller einen bankspezifischen Risikokultur-Score bestimmt werden. Dieser Score wurde mit den Ergebnissen aus dem zwischen November 2013 und Oktober 2014 durchgeführten Comprehensive Assessment und Stresstest der EZB validiert:

(1)  Netto Gewinn bzw. Verlust/Bilanzsumme
(2)  CET1/Bilanzsumme
(3)  RWA/Bilanzsumme
(4)  CET1-Quote
(5)  Leverage-Quote
(6)  EWB-Quote
(7)  Summe aller Anpassungen durch AQR
(8)  CET1-Quote nach AQR-Anpassung
(9)  CET1-Quote aus Baseline Szenario
(10) Summe aller Anpassungen aus adversem Stresstest von EBA und ECB
(11) CET1-Quote nach adversem Stresstest
(12) Kapitallücke nach adversem Stresstest

Dabei lässt sich feststellen:

1. Es gibt eine, wenn auch schwache, Korrelation zwischen hohem Risikokultur-Indikator und einem hohem Stresstest-Indikator.

2. Zwei der untersuchten Risikokultur-Indikatoren leisteten  einen signifikanten Beitrag, die Ergebnisse des Stresstests zu erklären:
a. Governance (Qualifikation und angemessene Größe von Vorstand und Aufsichtsrat)
b. Sonder-Effekte (viele Sonderprüfungen, veröffentlichte regulatorische Anpassungen etc.)

3. Im Gegenzug zeigten zwei Stress-Indikatoren ebenfalls signifikante Auswirkungen auf den Risikokultur-Score:
a. RWA / Assets
b. Leverage Ratio

4. Einige intuitiv erwartete Indikatoren leisteten demgegenüber keinen signifikanten Beitrag:
a. Net Profit / Assets
b. NPE Ratio
c. CET1 Ratio
sowie
d. Strategie
e. Risiko-Strategie
f. Reputation

Natürlich liegt in der Bestimmung der Risikokultur-Indikatoren für die 81 betrachteten Banken eine gewisse Subjektivität und entsprechend eine mögliche Unschärfe im Ergebnis. Gleichwohl ist es bemerkenswert, welche der Indikatoren relevante Relationen zeigten. Die Risikokultur-Indikatoren, die auf eine stabile Struktur der Bank verweisen, korrelieren mit dem Fakt, ob eine Bank beim EBA/EZB-Stresstest erfolgreich abgeschnitten hat. Andererseits korreliert ein niedriger Risikogehalt in der Bilanz (RWA/Bilanz) und eine hohe Kapitalquote (Leverage Ratio) mit einem hohen Risikokultur-Score. Damit sollten sich Regulatoren bestätigt fühlen, beide Quoten zu überwachen.

Ausdrücklich ist vor einer Überinterpretation der Ergebnisse zu warnen. Die Risikokultur wird nicht automatisch besser, wenn die Leverage-Ratio steigt. Auch garantiert die hohe Qualifikation von Vorstand und Aufsichtsrat einer Bank nicht unbedingt ein gutes Ergebnis beim nächsten EBA/EZB-Stresstest. Feststellen lassen sich nur Korrelationen – und eine Korrelation muss absolut nicht bedeuten, dass ein kausaler Zusammenhang besteht.

Anzunehmen ist, dass sich die (Risiko-)Kultur eines Unternehmens nur sehr langsam ändert, denn sie wird vor allem durch die Interaktion zwischen Kollegen über alle Hierarchiestufen hinweg geprägt. Einen Kulturwandel erreicht man nicht durch den Austausch des CEOs, einen neuen „Tone from the Top“ und die Veröffentlichung von Risikokulturprinzipien im Intranet. Es muss sich für die Mehrheit der Angestellten lohnen, sich konform zur neuen Risikokultur zu verhalten. Die Unternehmensführung braucht dafür viel Geduld.


Quellen:
The Big Short
Die Mutter aller Spekulationsblasen
I know it when I see it
Competition, Bonuses, and Risk-taking in the Banking Industry
Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture: A Framework for Assessing Risk Culture
Risk-Culture Score
Does Risk Culture matter?