Kennzahlenorientierte Banksteuerung und Pareto-orientierte Steuerung von strategischen Kennzahlen

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11. März 2019
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Frank Schlottmann, Konrad Wimmer

Der Beitrag greift wesentliche Aspekte der Gesamtbanksteuerung auf. Im ersten Teil beleuchtet er die in der Praxis weit verbreitete Zielverfolgung anhand sogenannter kritischer Erfolgsfaktoren (Key Performance Indicators, Leistungskennzahlen), die den Erfüllungsgrad wichtiger strategischer und operativer Zielsetzungen messen. Im zweiten Teil setzt er sich mit damit verbundenen Optimierungsansätzen auseinander: In der Bankpraxis muss die Gesamtbanksteuerung verschiedenen Zielsetzungen gerecht werden, beispielsweise angestrebte Erträge zu erzielen bei vorgegebenen und einzuhaltenden Risikolimiten beziehungsweise aufsichtsrechtlichen Restriktionen. Manche Ziele und Restriktionen stehen dabei jedoch in Konflikt zueinander. Ein Beispiel dafür ist die Liquidity Coverage Ratio (LCR), denn eine hohe LCR stellt die Aufsicht zufrieden, kostet aber Rendite. Damit stellt sich die Frage, wie bei konfliktionärer Zielsetzung optimale Entscheidungen getroffen werden können.

Kennzahlen in der Banksteuerung und deren Funktionen

Absolute Kennzahlen betreffen im Kontext der Gesamtbanksteuerung in erster Linie Erfolgsgrößen (beispielsweise Cashflow, Deckungsbeitrag, Margenbarwert, Betriebsergebnis,  EBIT) oder Kostengrößen (beispielsweise Personalkosten, Sachkosten). Relative Kennzahlen bilden die Relation (mindestens) zweier betriebswirtschaftlicher Werte (beispielsweise Eigenkapitalrentabilität, Marge Prozent, ROI, EVA Prozent, Cost-Income-Ratio, RORAC) ab. 

Den Kennzahlen kommen im wesentlichen vier Funktionen zu. 

  1. Kennzahlen sollen das Treffen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen ermöglichen. Entscheidungsrelevant sind Kennzahlen, wenn sie künftige Folgen heute getroffener Entscheidungen abbilden und vom Entscheidungsträger noch beeinflussbar sind (im Unterschied zu beispielsweise irrelevanten „sunk costs“).
  2. Der Vergleich geplanter und realisierter Kennzahlenwerte definiert den Zielerreichungsgrad, den die Entscheidungsträger verantworten (Kontrollfunktion).
  3. Kennzahlen können eine Koordinationsfunktion übernehmen. Beispielsweise können mehrere Profit-Center-Verantwortliche ein gemeinsames, in einer Kennzahl zum Ausdruck kommendes übergreifendes Ziel (Bereichsziel) verfolgen.
  4. Im Rahmen leistungs- und erfolgsorientierter Anreizsysteme können die in den Kennzahlen hinterlegten Ziele insbesondere Vertriebsmitarbeiter dazu anhalten, diese zu erreichen (Motivationsfunktion). Beispielsweise könnte die variable Gehaltszahlung eines Individualkundenberaters von bestimmten Zielerreichungsgraden der Kennzahlen „Margenbarwert nach Adressrisikokosten“, „Neugeschäftsabschlüsse“ und „Zahl durchgeführter Finanzchecks“ abhängen. Damit ein derartiges Anreizsystem auf Akzeptanz bei den Mitarbeitern stößt, müssen die mit den Kennzahlen verfolgten Ziele die Kriterien der Messbarkeit und der Beeinflussbarkeit erfüllen. Es sind hierbei aber auch rechtliche Restriktionen zu beachten, wie die Institutsvergütungsverordnung und § 80 Abs. 1 Zi. 3 WpHG. 

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Autoren:
Dr. Frank Schlottmann ist Vorstand bei der msgGillardon AG.
Prof. Dr. Konrad Wimmer ist Executive Business Consultant bei der msgGillardon AG.

[Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Fachzeitschrift RISIKO MANAGER 02/2019. Die Ausgabe ist seit dem 27. Februar 2019 lieferbar und kann auch einzeln bezogen werden.]

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