Reputationsrisiko und Bankenethik – zwei Themen in der gleichen Sackgasse?

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07. Juli 2015
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Klaus Leusmann

Sind Begriffe wie Kulturwandel, Bankenethik und in der Konsequenz auch Reputation bzw. Reputationsrisiko „Gedöns“? Mit der Aufarbeitung der Exzesse aus der Finanzkrise scheint das Bewusstsein zu wachsen, dass ein Kulturwandel erforderlich und das Reputationsrisiko im Sinne der MaRisk (AT 4.3.2) wesentlich ist. Darüber ­hinaus setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass eine aufsichtsrechtliche Regulierungsflut intrinsische Anreize zu anständigem Verhalten nicht ersetzen, sondern sogar zum „Reputationsrisiko zweiten Grades“ für die gesamte Branche werden kann. Der nachfolgende Beitrag zeigt einen Ansatz auf, wie ethisches Verhalten als Basis einer guten Reputation und wesentlicher Einflussfaktor für ein nachhaltiges Ergebnis in die Steuerungssystematik von Banken und ihrer Aufsicht integriert werden kann und damit in der Konsequenz auch die Ansprüche an die Steuerung von Reputationsrisiken erfüllt werden können.

Sind Begriffe wie Kulturwandel, Bankenethik und in der Konsequenz auch Reputation bzw. Reputationsrisiko „Gedöns“? Mit der Aufarbeitung der Exzesse aus der Finanzkrise scheint das Bewusstsein zu wachsen, dass ein Kulturwandel erforderlich und das Reputationsrisiko im Sinne der MaRisk (AT 4.3.2) wesentlich ist. Darüber ­hinaus setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass eine aufsichtsrechtliche Regulierungsflut intrinsische Anreize zu anständigem Verhalten nicht ersetzen, sondern sogar zum „Reputationsrisiko zweiten Grades“ für die gesamte Branche werden kann. Der nachfolgende Beitrag zeigt einen Ansatz auf, wie ethisches Verhalten als Basis einer guten Reputation und wesentlicher Einflussfaktor für ein nachhaltiges Ergebnis in die Steuerungssystematik von Banken und ihrer Aufsicht integriert werden kann und damit in der Konsequenz auch die Ansprüche an die Steuerung von Reputationsrisiken erfüllt werden können.

Status quo der Diskussion
Das Reputationsrisiko als die Gefahr eines wirtschaftlichen Schadens aufgrund der Schädigung des Rufs einer Bank oder der gesamten Branche wird insbesondere seit der kritischen Auseinandersetzung mit der Finanzmarktkrise als wesentliches Risiko, auch im Sinne der MaRisk, angesehen [vgl. z. B. Füser et al 2008, S. 10-17]. So hat die Unternehmensberatung Bain & Company mit ihrer Analyse des Net Promotor Scores einen nachhaltigen Vertrauensverlust in die gesamte Branche dia­gnostiziert [Internetseite von Bain & Company). Dieser Vertrauensverlust ist für die Branche besonders tragisch, weil doch das Vertrauen eine ihrer zentralen Geschäftsgrundlagen ist.

Eine angenommene Wesentlichkeit dieses Risikos verlangt nach MaRisk AT 4.3.2 ein Risikomanagement im Sinne einer Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Kontrolle dieses Risikos und seine Integration in die Risikotragfähigkeitsanalyse. In den bisherigen Diskussionen zu diesem Thema wird dabei unter „Bewertung“ weitgehend die Quantifizierung der potenziellen Schäden analog der operativen Ergebnisrisiken wie beispielsweise dem Adressrisiko, dem Marktpreisrisiko, dem Operationellen Risiko oder dem Risiko schwankender Erträge („Geschäftsrisiko“) verstanden. Das Problem besteht jedoch darin, dass sich das Reputationsrisiko, analog dem strategischen Risiko, in der Logik eindeutig identifizierbarer Schadensfälle  weder ex post, noch ex ante identifizieren und messen lässt. So kann ein Reputationsrisiko sowohl Ursache von Operational-Risk-Fällen sein als auch Folge eingetretener operativer Ergebnisrisiken. Zweifelsohne handelt es sich bei Reputations- und auch strategischen Risiken um eine Betrachtungsebene, die sich nicht analog der operativen Risiken in das Risikotragfähigkeitsschema pressen lässt. Auf der Suche nach Ersatzlösungen werden daher unterschiedliche Ansätze verfolgt. So wird beispielsweise diskutiert, das Reputationsrisiko aus den Schwankungen des Unternehmenswerts abzuleiten, obwohl gerade bei dieser Definition offensichtlich ist, dass es nicht überschneidungsfrei zu den operativen Ergebnisrisiken ist und somit nicht mit ihnen zu einer Gesamtrisikoposition aggregiert werden kann. Völlig außerhalb der Betrachtung bleibt dabei die Frage nach den Ursachen bzw. den Treibern des Reputationsrisikos, was jedoch für eine Steuerung von zentraler Bedeutung ist.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung haben sich diverse Personen mit diesem Thema auseinander gesetzt. U. a. wurden zwei Forschungsberichte des Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrums (WWZ) der Universität Basel hierzu veröffentlicht. Im ersten Bericht aus dem März 2004 stellen Schierenbeck et al. einen Ansatz vor, wie auf der Basis von empirisch ermittelten Indikatoren bzw. Treibern des Reputationsrisikos ein „Reputations-Index“ (RIP) als Ziel- und Steuerungsgröße ermittelt wird. Dieser Ansatz wird im Januar 2008 von Pohl/Zaby weiter entwickelt. Hier wird empfohlen, von einer Isolierung einzelner wirtschaftlicher Schadensfälle in monetärer Dimension abzusehen und in einem ersten Schritt auf die empirische Ermittlung von Indikatoren zu setzen. Darauf aufbauend sollen zwei Punkte weiter entwickelt werden, die einen Einsatz in der Praxis möglicherweise begünstigen. Dies sind die Synchronisation von Reputation (Schein) und Realität  sowie die Rückübersetzung der qualitativen „Indexpunkte“ in eine ökonomische Erfolgsdimension, um die gemäß der MaRisk geforderte fundierte Berücksichtigung in der Risikotragfähigkeitsbetrachtung zu ermöglichen.

Die Regulatorik versucht sich dem Thema im Rahmen eines SREP-Konsultationspapiers als Teil des Operational Risk zu nähern [EBA/CP/2014/14 vom 7. Juli 2014, Textziffern 223 bis 278]. Die Aufforderung scheint in einem ersten Schritt dahin zu gehen, in Assessment-Verfahren Quellen und Treiber dieses Risikos zu identifizieren, um es dann in das gesamte Operational-Risk-Framework zu integrieren. Die Aggregation quantitativer und qualitativer Risikotreiber zu einem Gesamtbild des Operational Risk soll über ein Punkteverfahren erreicht werden (Textziffer 278).  Somit hat auch hier das Indikator-Prinzip Einzug gehalten.

In der Praxis setzen einige Vertreter aus der Branche z. Zt. vor allem auf zwei Handlungsfelder. Dies sind neben der klassischen kommunikationswissenschaftlichen Methode des „Issue Managements“ [Eisenegger/Künstle 2003, S. 58 ff.] als Reaktion auf mediale Ereignisse vor allem qualitative Ansätze zur Identifikation und Steuerung von Reputationsrisiken. So verweist die Deutsche Bank auf ihrer Internetseite auf ein Framework zur Identifikation und Begrenzung von Reputationsrisiken mit Eskalationsmöglichkeiten über verschiedene Ebenen, welches sie 2005 eingeführt und seither permanent weiterentwickelt habe. Vor dem Hintergrund der erlebten Reputationsschäden, welche das Unternehmen nach Einführung des Frameworks erstmalig in dem Umfang erlebt hat, stellt sich jedoch die Frage, warum das mit einem in der Form organisierten Management dieses Risikos nicht verhindert werden konnte.

Ohne bereits jetzt schon mögliche Schwächen in Anreiz- und Steuerungssystematik zu erörtern, sei bereits auf einen ersten Teilaspekt hingewiesen: Bei einzelnen Instituten wird auf Anfrage bestätigt, dass neben der „Nachsorge“ von eingetretenen Reputationsschäden der qualitative Ansatz der zuständigen Organisationseinheiten vor allem in der Analyse von Geschäften mit Geschäftspartnern oder Handel mit Produkten liegt, welche von der Allgemeinheit aus ethischen Gründen als nicht tragbar erachtet werden könnten. Klassische Beispiele in diesem Zusammenhang sind der Waffenhandel, das Rotlichtmilieu, Handel mit Agrarprodukten oder aber nicht umweltverträgliche Industrien oder Projekte. Es geht also um Kunden und Produkte, die sich nach Ansicht der Banken als Reputationsrisiko für die Bank erweisen könnten. Was jedoch weniger im Zentrum der Betrachtungen des Reputationsrisikomanagements zu stehen scheint, ist das unethische Verhalten der Entscheidungsträger der eigenen Bank, das sogenannte „Conduct Risk“ [EBA/CP/2014/14, Textziffern 243 bis 249]. ­Analysiert man jedoch die Ursachen des geschädigten Vertrauensverhältnisses zwischen der Branche und ihren Stake­holdern, so sind gerade diese Fälle überwiegend Gegenstand negativer Berichterstattungen. Sie reichen vom provisionsorientierten Verkauf unpassender Produkte über die Manipulation von Zins-, Devisen- und Rohstoffmärkten und unverhältnismäßigen Risiken bis hin zu Gehaltsexzessen, die für den von Adam Smith in seiner „Theorie der ethischen Gefühle“ zitierten „neutralen Zuschauer“ unvertretbar erscheinen. Auch wenn für den Außenstehenden nicht nachvollziehbar ist, wie viele Geschäfte mit „anrüchigen“ Kunden oder Finanzierungen von zweifelhaften Projekten durch die qualitative Steuerung von Reputationsrisiken vermieden wurden, so scheint diese Organisation jedoch wesentliche Treiber des Reputationsrisikos nicht systematisch zu erfassen. Als Ergebnis dieser stichprobenartigen Bestandsaufnahme wird daher die These aufgestellt, dass abgesehen von einer fehlenden quantitativen Bewertungs- und Steuerungslogik auch inhaltlich das Thema im Rahmen der qualitativen Risikomanagementsysteme noch nicht vollständig erfasst wurde.

(Neu-) Ordnung des Themas
Die Reputation gibt, ähnlich dem Image oder dem Renommee, den subjektiven Gesamteindruck wieder, den Menschen von einem Meinungsgegenstand haben. Dieser Gesamteindruck muss objektiv nicht richtig sein. Meinungsgegenstand in diesem Zusammenhang ist die einzelne Bank oder die Branche mit entsprechender Rückwirkung auch auf die einzelne Bank. Bezüglich des Risikos einer negativen Reputation als Wahrnehmung einer negativen Abweichung von einer Erwartung lassen sich demnach drei Konstellationen unterscheiden:

  • eine negative Wahrnehmung, die nicht der objektiven Realität entspricht,
  • eine negative Wahrnehmung, die der objektiven Realität entspricht, oder
  • eine positive bzw. neutrale Wahrnehmung bei einer verborgenen negativen Realität. (...) 

[Den vollständigen Beitrag lesen Sie in der Fachzeitschrift RISIKO MANAGER 14/2015. Die Ausgabe ist ab dem 09. Juli 2015 lieferbar und kann auch einzeln bezogen werden.]

Autor:
Klaus Leusmann, Head of Seminar, zeb.

Bildquelle: iStockphoto