Risikokultur im Unternehmen muss RepRisk-Prozesse unterstützen

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20. Mai 2012
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Von Stefan Hirschmann

Dem aktiven Reputationsmanagement im Unternehmen kommt die Aufgabe zu, Reputationsrisiken in einem gezielten Prozess zu identifizieren, zu messen und zu steuern. Es ist eine Binsenweisheit, dass ein Unternehmen Jahre benötigt, um eine positive Reputation aufzubauen, diese aber innerhalb weniger Sekunden zerstört werden kann, denn die Reaktion der Stakeholder ist in der Regel emotional gesteuert, wenn Vertrauen enttäuscht wird.

KÖLN, 10.5.2012. Dem aktiven Reputationsmanagement im Unternehmen kommt die Aufgabe zu, Reputationsrisiken in einem gezielten Prozess zu identifizieren, zu messen und zu steuern. Es ist eine Binsenweisheit, dass ein Unternehmen Jahre benötigt, um eine positive Reputation aufzubauen, diese aber innerhalb weniger Sekunden zerstört werden kann, denn die Reaktion der Stakeholder ist in der Regel emotional gesteuert, wenn Vertrauen enttäuscht wird. Auch eine positive Reputation in der Vergangenheit schafft keinen ?Wohlwollens-Kredit? bei Fehlverhalten in der Gegenwart. Die professionelle Behandlung dieses Risikos erlangt deshalb zunehmende Bedeutung. ?In der Bank müssen generell alle kunden- und produktbetreuenden Bereiche im In- und Ausland Reputationsrisiken im Finanzierungsprozess berücksichtigen und das Reputational Risk Management einschalten. Auch nachgelagerte Bereiche, wie z.B. die Kreditanalyse, können einen RepRisk-Prozess auslösen?, erklärt Rainer Sprengel (Foto oben), Leiter des Operational & Reputational Risk Managements bei der WestLB. Sofern Zweifel an der Reputation eines Kunden oder eines Geschäftes bestünden, sei eine genauere Beurteilung der Risiken durch die Marktseite notwendig. Die zuständigen Risikomanager müssen dann in Abstimmung mit den jeweiligen betroffenen Fachbereichen über die Initiierung eines internen RepRisk-Prozesses entscheiden, was die Analyse des Geschäftsvorfalls bei den zentralen Ansprechpartnern der involvierten RepRisk-Spezialistenbereiche nach sich zieht. ?Die generell einzubindenden Bereiche sind Compliance, Sustainability Management und Kommunikation. Bei Bedarf können aber auch weitere Abteilungen hinzugezogen werden?, so Sprengel im Rahmen des Fachkongresses ?OpRisk Forum 2012? in Köln. Basierend auf den Stellungnahmen der Fachbereiche werde ein RepRisk-Votum erstellt, das in Zustimmung, Zustimmung mit Auflagen oder Ablehnung münden könne. Bei einer Ablehnung bestehe allerdings die Möglichkeit, den Fall zur Eskalation auch an das Kreditkomitee bzw. Global Risk Committee weiterzugeben, so Sprengel.

?Für das professionelle Management von Reputationsrisiken müssen Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen mitwirken. Hierzu sollte eine entsprechende Risikokultur aufgebaut werden bzw. Mitarbeiter sensibilisiert werden?, rät RepRisk-Experte Prof. Dr. Thomas Kaiser (Foto Mitte) von der KPMG AG. Bei vielen Banken sei die Notwendigkeit des Aufbaus einer Risikokultur bereits erkannt und mit einer Vielzahl an Instrumenten umgesetzt worden. ?RepRisk sollte zumindest hinreichend konkret in einer übergeordneten Risikostrategie gewürdigt werden. Mit Ausbau des Risikocontrolling-Instrumentariums ist eine eigene Teilstrategie ggf. zu einem späteren Zeitpunkt empfehlenswert?, meint Kaiser, der im Rahmen einer Befragung die Güte des Reputationsrisikomanagements und -controlling in Banken erhoben hat. Demnach befindet sich das Reputationsrisikomanagement derzeit in einem ähnlichen Entwicklungsstand wie es für operationelle Risiken Ende der 1990er Jahre der Fall war. ?Governancestrukturen sind eher rudimentär und uneinheitlich und es ist noch nicht klar, welche Methoden und Prozesse am geeignetsten sind?, sagt Kaiser. Seine bislang unveröffentlichte Marktstudie zeigt, dass deutsche Banken Reputationsrisiken zwar schon heute systematisch bearbeiten bzw. dabei sind, ein entsprechendes Rahmenwerk aufzubauen, viele Fragen dieser vergleichsweise jungen Disziplin aber noch offen sind. Zudem ist das Risikospektrum durch die neuen Medien und insbesondere die Social Media-Netzwerke erheblich größer geworden. ?Dabei zeichnet sich ab, dass Strukturen, Methoden und Prozesse des Managements und Controllings operationeller Risiken in vielen Fällen eine gute Ausgangsbasis für die Entwicklung spezifischer Vorgehensweisen für Reputationsrisiken darstellen und darüber hinaus Synergieeffekte erzielt werden können?, so Risiko-Experte Kaiser.

 

 

Eine weitere praktische Frage ist, wie weit Mitarbeiter in das Management von Reputationsrisiken integriert werden sollen. So banal es klingt: Jeder Mitarbeiter ist ein Reputationsträger. Wichtig ist hier eine gelebte Unternehmenskultur, die die Werte des Unternehmens nicht nur abstrakt behandelt. Es muss allen Beteiligten bewusst werden, wie bedeutend Reputation für die positive Geschäftsentwicklung ist. ?Im Sinne der unternehmensweiten Risikokultur müssen alle Mitarbeiter dem Schutz der Reputation höchsten Stellenwert einräumen?, meint Dr. Henrik Pontzen (Foto unten), Leiter des Bereichs HTS Business Risk Control Management bei HSBC Trinkaus und in dieser Eigenschaft auch zuständig für das operationelle Risikomanagement. Er hat einen ganz pragmatischen Ansatz entwickelt: Nach dem Zufallsprinzip gehen jede Woche vier Kollegen aus unterschiedlichen Fachabteilungen der Bank gemeinsam essen, um sich über risikorelevante Themen auszutauschen. Der Nutzen ist enorm, der Aufwand gering. ?Die Organisation und Administration übernimmt bei uns ein Werkstudent?, sagt Pontzen.

 

 

 

 

 

Fotos: Bernd Schaller, Bank-Verlag