KÖLN, 23.6.2011. Stresstests simulieren im Gegensatz zu den meisten klassischen Instrumenten und Modellen des Risikomanagements extreme sowie eher seltene Ereignisse und untersuchen die Verlustanfälligkeit des eigenen Unternehmens in gerade diesen Situationen. Durch die MaRisk wurden Stresstests verstärkt in den Fokus von Finanzdienstleistungsinstituten, darunter eben auch Leasinggesellschaften, gerückt. Wie im Folgenden gezeigt wird, besteht in diesem Bereich wie in kaum einem anderen Bereich des Risikomanagements die Möglichkeit, neben der Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Pflichten, das Risikomanagement auf eine neue Ebene zu führen. In dem vorliegenden Beitrag werden hierzu die Grundlagen, Ziele und wesentliche regulatorische Anforderungen an Stresstests dargestellt. Darüber hinaus werden Wege zur praktischen Umsetzung sowie die wesentlichen kritischen Erfolgsfaktoren und Grenzen dieser Methodik aufgezeigt.

Abgrenzung zu anderen Methoden des Risikomanagements
Unter dem Begriff „Stresstest“ werden aufsichtsrechtlich gleichsam Sensitivitäts- und Szenarioanalysen subsumiert. Bei Sensitivitätsanalysen (univariate Stresstests) wird nur ein Faktor verändert, beispielsweise die Ausfallwahrscheinlichkeit um einen gewissen Prozentsatz erhöht. Hierdurch können relativ einfach die wesentlichen Risikotreiber untersucht und die Auswirkungen der Änderung eines einzelnen Risikofaktors auf das gesamte Portfolio abgeschätzt werden. Bei Szenarioanalysen (multivariate Stresstests) werden dagegen die Auswirkungen durch die Änderung von mehreren oder gar allen Risikofaktoren untersucht, die sich aus dem zugrunde liegenden Ereignis ergeben. Da sich in einem Stressfall zumeist mehrere Risikofaktoren gleichzeitig ändern, ist die Aussagekraft von multivariaten Stresstests (insbesondere im Vergleich zu univariaten Stresstests) deutlich höher. Für das mittel- bis langfristige Risikomanagement sind daher univariate Stresstests nicht geeignet. Bei den Szenarioanalysen unterscheidet man historische, hypothetische und hybride Szenarien.

• Historische Szenarien basieren auf in der Vergangenheit eingetretenen Krisen. Diese sind allerdings für Stresstests in der Regel unbrauchbar, da eine rein vergangenheitsbezogene Betrachtung zu kurz greift und neue Entwicklungen systematisch außer Acht lässt.

• Hypothetische Szenarien bilden losgelöst von historischen Entwicklungen mögliche, in der Regel völlig neue, Entwicklungen ab.

• Hybride Szenarien basieren auf hypothetischen Szenarien, bei denen historische Ereignisse für die Feinjustierung einzelner Parameter und Wirkungszusammenhänge verwendet werden. Damit soll der Vorteil der Plausibilität aus historischen Szenarien mit dem Vorteil der hypothetischen Szenarien (vor allem der Abbildung völlig neuer Entwicklungen) kombiniert werden – ohne hierbei allerdings allzu spekulative Ereignisse abzubilden, wie dies häufig bei rein hypothetischen Szenarien der Fall ist. Der Grundgedanke von hybriden Szenarien kann relativ treffend mit einem Zitat von Mark Twain beschrieben werden, der feststellte, dass sich Geschichte zwar nicht „wiederholt“, sich dafür aber „reimt“.

Identifikation wesentlicher Risikotreiber und Risikokonzentrationen
Die Ausgangssituation eines jeden Stresstestings bildet die Identifikation der zentralen Risikotreiber des jeweiligen Unternehmens, sowie des wirtschaftlichen Umfelds. Hierbei sind speziell die Geschäfts- und Risikostrategie sowie ebenfalls in besonderem Maße die vorhandenen Risikokonzentrationen und Wirkungszusammenhänge (vor allem auch im Kontext des makroökonomischen Marktumfeldes) zu berücksichtigen. Anhand der im Risikoinventar dokumentierten wesentlichen Risiken werden entsprechende Risikotreiber ermittelt. Diese Ermittlung findet häufig auf Grundlage eines moderierten Workshops unter breiter Beteiligung möglichst zahlreicher unterschiedlicher Fachbereiche und Funktionen statt. Hierbei werden mögliche Ereignisse oder Marktbedingungen identifiziert, die sich ungünstig auf das eigene Institut auswirken können. In der Regel erhält man in einem ersten Schritt eine umfangreiche Auflistung von Risikotreibern und Ereignissen, die anschließend priorisiert und auf die wesentlichen fünf bis zehn Risikotreiber zu reduzieren sind. Auf der Grundlage dieser Ereignisse werden in die Zukunft gerichtete Szenarien entwickelt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang insbesondere, dass die Risikofaktoren nicht nur auf historischen Daten basieren.

Einen zentralen Baustein von Stresstests bilden auch Risikokonzentrationen, da sich diese gerade in Extremsituationen häufig sehr negativ auswirken. Insbesondere verdeckte Risikokonzentrationen können sich sehr schnell als existenzgefährdend entpuppen, da in diesen Fällen in aller Regel keine bewusste Steuerung möglich ist. Für die Identifikation der wesentlichen Risikotreiber und Risikokonzentrationen stellt also das grundlegende Verständnis der institutsindividuellen Portfoliostruktur eine wesentliche Prämisse dar. Eine präzise Definition der Risikotreiber bildet die Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Stresstesting und ein entsprechendes Frühwarnsystem. Deshalb wird dieser Schritt häufig auch unter breitem Einbezug durchgeführt – insbesondere von erfahrenen Mitarbeitern, die möglichst aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen stammen.

Erstellung von Stressszenarien
Im ersten Schritt der Erstellung eines Szenarios ist die Eintrittswahrscheinlichkeit des simulierten Ereignisses zweitrangig. Es kommt zuerst auf die Plausibilität der unterstellten Faktoren an. So sollte ein expliziter Zusammenhang zwischen den Risikoparametern und deren Auswirkung auf die unterstellten Szenarien hergestellt werden. Dies kann beispielsweise durch die Darstellung der Korrelationen in Ursache-Wirkungsketten erfolgen. Erst in einem zweiten Schritt, beispielsweise bei der Ermittlung oder Priorisierung von Maßnahmenplänen, spielt auch die Eintrittswahrscheinlichkeit eine Rolle. Für die Ermittlung und die Auswahl der Szenarien bietet sich ein Workshop an. Dieser erhöht zum einen die breite Akzeptanz im gesamten Unternehmen und führt schnell zu verwertbaren Ergebnissen. Außerdem können Kreativitätstechniken (wie beispielsweise die Delphi-Methode, die Synektik, das Brainstorming oder das Brainwriting) durchgeführt und die Ergebnisse dann anschließend aufbereitet und priorisiert werden. Während hypothetische und hybride Szenarien weite Verbreitung in der Praxis finden, werden historische Szenarien weniger häufig verwendet, da sie dem Grundsatz der ex-ante-Orientierung widersprechen würden. Oftmals werden mit Hilfe von Expertenschätzungen die zugrunde liegenden Änderungen der Risikoparameter geschätzt, wobei dies vor allem unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und des wirtschaftlichen Umfelds geschieht. Besonders wichtig bei der Erstellung von Stressszenarien ist zudem ein hinreichend lange gewählter Risikohorizont, da es in der Praxis nicht selten auch zu länger andauernden Krisensituationen kommen kann, als dies ursprünglich für möglich gehalten wurde.

Bewertung der Stressszenarien
Die Ergebnisse der Stressszenarien sind hinsichtlich ihres potenziellen Schadensausmaßes und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit zu untersuchen. Diese Faktoren bilden die Grundlage für die Priorisierung und die weiteren sich daran anschließenden Schritte. Einen wichtigen Teilbereich des Stresstestings bildet zudem die Bewertung der Risikokonzentrationen in Stresssituationen. Je nach Geschäftsmodell ist es zwar nicht immer möglich oder sogar gewünscht, Risikokonzentrationen pauschal zu vermeiden. Es sollte allerdings sichergestellt sein, dass sich das jeweilige Institut über die vorhandenen Risikokonzentrationen bewusst ist und dass diese entsprechend der Risikostrategie gesteuert werden. Beim Stresstesting hat sich darüber hinaus eine Unterscheidung zwischen so genannten „Base Case“-Szenarien einerseits und „Downturn Case“-Szenarien andererseits etabliert. Mit ersteren wird der allgemein erwartete Zustand simuliert, während mit letzteren eine deutlich stärker negativ verlaufende Entwicklung dargestellt wird. Die Grundlage für Base Case-Szenarien können beispielsweise aktuelle Wirtschaftsprognosen der Bundesbank, der statistischen Bundes- und Landesämter, verschiedener Wirtschaftsforschungsinstitute oder anderer Institutionen sein.

Überprüfung der Risikotragfähigkeit und Festlegung von Maßnahmen
Die in den Szenarien ermittelten Verluste werden in quantifizierter Form der Risikodeckungsmasse gegenübergestellt und darauf aufbauend der Kapital- und Liquiditätsbedarf berücksichtigt. In der Risikotragfähigkeitsanalyse müssen sämtliche in den Stresstests ermittelten Verlustpotenziale angemessen berücksichtigt werden. Zudem ist zu überprüfen, ob die unterstellten Szenarien ohne Weiteres verkraftet werden können oder ob gegebenenfalls Handlungsbedarf besteht. Die abgeleiteten Maßnahmen können prinzipiell unterschieden werden in sofort umsetzbare Maßnahmen und Maßnahmen, die erst bei konkreter Bedrohung des jeweils unterstellten Ereignisses umgesetzt werden. Für besonders wahrscheinliche und plausible Krisenereignisse, bei denen unter Umständen sogar eine Existenzgefährdung vorliegt, sollten unbedingt sofort entsprechende Vorsorgemaßnahmen ergriffen werden. Besonders wichtig ist in diesem Schritt die Validität der zugrunde liegenden Annahmen. Diese sollten realistisch (und nicht etwa zu optimistisch) getroffen werden. Schubladenpläne sollen insbesondere dazu dienen, dass im Extremfall bereits Maßnahmenbündel vorliegen, die relativ einfach auf die tatsächlich eingetretene Situation übertragen werden können, wodurch die Reaktionszeit signifikant verkürzt werden kann. Außerdem sollten verbindliche Schwellenwerte definiert werden, um bei einem hinreichend konkreten Eintritt des unterstellten Szenarios die vordefinierten Maßnahmen zu ergreifen. Anhand der Ergebnisse der jeweiligen Szenarien und unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit können relativ einfach Maßnahmenbündel abgeleitet, kritische Bestandteile einzelner Engagements aufgezeigt oder bestimmte verbindliche Obergrenzen festgelegt werden, die im Sinne der Risikostrategie und Risikotragfähigkeit nicht überschritten werden dürfen.

[ … ]

[Den vollständigen Beitrag lesen Sie in der Fachzeitschrift RISIKO MANAGER 13/2011. Die Ausgabe ist ab 23. Juni 2011 lieferbar und kann auch einzeln bezogen werden.]

Autor:
Christian Glaser verantwortet das Risikomanagement und Aufsichtsrecht bei der Würth Leasing GmbH & Co. KG (Göppingen).